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“中国的家族企业治理与传承”似乎是一个需要从“家族企业研究”中单独拎出来的命题,因为它的确有其独特性:

一是社会上对家族企业的认识还较片面,对家族企业没有正确的认知,把家族企业当作一个贬义词和落后的企业模式,导致民营企业一般都比较回避谈家族企业,更不愿意旗帜鲜明地打出家族企业的旗号。

二是家族企业本身的秘密和复杂性。家庭里主要是情感和伦理关系,企业里主要是事和利益关系,而当情和事、伦理和利益交织在一起时,就会异常复杂。很多事情难与外人道,更别说公开探讨。

三是我国民营企业发展周期还比较短,很多可能还没有成为一个真正意义上的现代企业,还没有进入规范化治理,还没有深厚的文化积淀,就要面临市场环境巨变和转型升级要求,担心讨论“接班”传承和财富分享的问题会影响企业的发展。

但是,显而易见,不谈这些问题,并不等于这些问题不存在。当我们谈论家族企业问题时究竟在谈些什么?中国家族企业的治理和传承到底存在哪些问题?

“家族企业治理”有两层含义,一是家族对企业的治理,常见的矛盾是家族作为企业所有者和职业经理人之间的冲突;另外一个是家族成员之间的冲突,也就是对家族的治理。

前一个问题其实发生率比较低,在我国家族企业内部,现代企业制度的影响还比较小,很少有职业经理人能跟家族的力量抗衡,去争夺控制权,强势经理人取代家族的事情还不多见。

后一个问题在中国企业中比较常见,甚至大多数家族企业的治理冲突和矛盾,其实都是发生在家族成员之间,而不是发生在家族对企业的治理上。常见的情况是家族成员不仅都是股东,而且在企业担任重要的管理职务,对企业经营管理都有很强的话语权,最后是家族内部治理的好坏会影响到家族对企业治理的成效。

我们也研究了一些欧洲的家族企业,他们的治理都比较好,如匡特家族、博世、菲亚特等。他们一般是把企业治理的成熟理念和做法运用到家族治理上,建立家族内部的治理规则、家族文化的传承等。通常的规律是,在企业治理层面做得好的家族企业,其家族内部治理也做得比较好。我们在谈论家族企业治理问题时,往往把家族看作治理主体,企业是治理对象,但其实家族也是治理对象,这是在谈论家族企业治理时首先要界定的一个问题。

另外一个,对家族企业和民营企业也要做一个界定。如果按持股比例看,中国大多数民营企业都是家族或个人是大股东,其中少数企业,家族成员在公司管理上面参与较少。但大多数情况是,家族成员既是股权所有者,又是实际控制人和管理者。从概念上看,是否有多名家族成员担任重要管理职务,应该成为家族企业与民营企业的区别。家族企业内所有问题都交织在一起时,一方面决策没有规则,另外一方面在管理上又政出多门,家族成员各自把守一方,管理也没有规则。一般来讲,在管理方面去家族化是一个趋势,在中国能做到这一点的企业,就算是管理比较先进的家族企业了。

最近几年打交道的民营企业多半具有家族性质。还有一个现象,有些民营企业平时看着不像是家族企业,但到了一定的时候,比如到了领导人交接班的时候,其家族企业特征就表现出来了。这些企业原来根本看不出是家族企业,因为老板用的全部是职业经理人,可当老板该退休时,问题就来了,企业该交给谁,怎么让家族接管?

这是中国家族企业的特征之一,就是不到传承的关键时刻、不到家族之争的时候,家族问题特性就暴露不出来,一到传承的时候就暴露出来了。另一个特征是,当家族成员深度介入企业时,家族特征会表现得很清楚,且从一开始就比较明显。现在我们为什么会认为中国民营企业已经面临家族企业的治理与传承的迫切问题?就是因为批量的企业到了传承的阶段了。有20年以上生存史的民营企业领导人基本都是上世纪60年代、50年代生人,甚至是40年代生人,可以说他们都到了不交班不行的时候了,因此,中国很多民营企业的家族特性也都显现出来了。也就是说,治理和传承变成家族企业的核心问题了。

不到传承的时候,由于老板处理得较好,在很多家族企业里看不到问题所在,一些内在的矛盾外化为企业经营方面的问题,而借助老板的强势地位,这些问题都在他能解决的范围之内。而到了交接班的紧急关口,传承的冲突就会表现得很激烈,无可避免。

在企业中,治理问题可以分为三个方面:第一,股东之间如何达到统一?对家族企业来讲,包括股东在内的所有权层面的问题就是家族问题。第二,谁来控制企业?这个问题也属于股东层面的问题,不同的企业有不同的做法。第三,到底谁来经营这个企业?

当无法解决治理问题的时候,家族内部的分歧就会在所有权、控制权、经营权等各个层面暴露出来。所以,治理问题就变得很突出,家族企业怎么介入企业的经营等问题,都需要在治理层面讨论。

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